设计院转型工程总承包业务，关于薪酬设置体系和激励机制的制定方案
设计院发展工程总承包业务一般会经历试点阶段、设计业务与工程总承包业务并行发展阶段，工程总承包业务成为核心业务等几个阶段，每一个阶段都会涉及到组织的变革，管理模式的变革、激励机制的变革等。
对于设计院发展工程总承包，面临的最大的问题就是一个激励机制变革的问题，但激励机制变革也是根据业务发展的变化而变化的，在一定程度上也要体现业务的特性。
对于设计院刚转型发展工程总承包业务，设计院在激励体体制方面可以不用做大的调整，只需要在薪酬策略方面可以向总承包业务人员倾斜，可以考虑工程总承包业务人员职级考核系数等比设计业务同层级的人员适当高一些。
但工程总承包业务发展到一定阶段，工程总承包业务相对成熟，成为与设计业务并行的业务，工程总承包业务的薪酬设计应该重点考虑与业务的特性，而不能参考设计业务体系的激励方式。
（一）工程总承包的业务特性
传统的设计员激励机制是以职级为基础，以产值的作为业绩的一种激励体系，这种体系是能够适应传统设计业务，能够实现多劳多得，也是符合传统设计业务的管理模式和业务特性。但对于工程总承包业务，与传统的设计业务相比，总承包业务项目周期长，参与的人员类型多；工程总承包业务风险大，需要多层多方集体决策；业务集成化系统化强，对总承包业务相关的人员的管理能力要求比较高，项目的工作成果一般是团队共同的成果。
从人员的工作性质来看，工程总承包业务主要偏向管理人员，具体包括智能管理类、项目管理类和技术管理类员工，工作内容主要是管理类的工作。因此，工程总承包业务的激励体系需要重视业务特性，适应业务并能促进业务的发展，发挥薪酬的激励作用。
（二）工程总承包业务人员薪酬设计思路
对于薪酬的构成，总体上还是以固定薪酬和浮动薪酬为构成体系。其中固定薪酬以岗位工资为主要构成，是保障体系，是保障人员基本生活的薪酬部分，浮动工资可以项目奖为主要构成，是激励体系，是激励人员在岗位工作发挥自己价值，通过项目管理创造效益。
首先，总承包业务的激励体系的基础仍然是岗位体系。参加总承包业务的人员类别，既有职能管理人员和技术管理人员，也有经营人员，还有一般以项目工作为核心的基层管理人员，从人员的岗位体系来确定人员的岗位工资，这个思路与设计院的职级体系确定固定薪酬没有特别差异。对于总承包业务，不管是参加项目，还是不参加项目，在公司内部应该有一个岗位，这个岗位是人员招聘、配置、考核和发放薪酬的基础。岗位工资可以通过岗位价值来确定，通过岗位价值评估来确定每个岗位的价值，通过岗位价值来确定岗位工资标准。
其次，总承包业务另外一个特性是项目的特性比较明显。因此，总承包业务就需要考虑项目激励体系的设置。以项目为核心的激励设置主要是以项目奖金的形式，在项目考核的基础上进行项目奖金的设置。
项目的考核前提条件时是项目目标体系，也就是基于目标的考核。项目的目标可以考虑一目标责任书的形式，在项目立项阶段，设立项目目标责任书，在项目目标责任书的中明确项目的目标，项目结束的时候，基于目标对项目进行考核。
（三）工程总承包项目奖金的多元化设置
工程总承包项目的奖金的内容可以多元化，可以根据过程进行划分，分为项目经营奖金和项目实施奖金；也可以根据项目目标体系为基础，通过目标达成情况设置项目的奖金，如可以设置进度节点奖金、成本管控奖金等；还可以进一步激励项目组发挥项目管理的效益，节约成本，产生更多的利润，设置超额利润奖；同时为进一步发挥设计、采购、施工的融合优势，还可以设置设计优化奖等；
另外，还有项目获得创优等奖项，也可以设置相应的创优奖。如果项目完成得好，在保证质量的前提下，工期有所缩短，为业主带来了效益和便利，业主对项目进行了奖励，公司也可以将奖金给予项目组。
总体来说，工程总承包项目的奖金的设置是以主要目标（工期、质量、成本）达成为基本激励导向，以效益提升和价值创造为进一步激励导向。
工程总承包业务效益提升的空间是存在的，而且也是工程总承包业务所倡导的，需要发挥管理的效益和价值，因此，需要在激励体系上来体现管理的效益和价值。因此，要以业务倡导为方向，建立多元化的激励模式，通过合理、灵活、有刺激性的激励机制的设置，发挥项目人员的积极性和能动性，从而更好的管理好项目。
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