（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
设计院开展工程总承包业务起步阶段需要面对的核心问题有两个：如何将勘察设计业务的经营体系和生产管理体系有效运用到总承包业务上？如何在有效推进总承包业务的同时，避免对现有勘察设计业务产生严重影响？（相关探讨详见本系列前面四篇文章。）
下面以设计人员的使用为例，说明如何平衡两类业务的需要：既不影响总承包业务对设计人员需求的质量及其时间要求，又不影响设计生产的稳定性和规模经济性。
前文详细分析了设计院开展总承包业务起步阶段众多看似互相矛盾、非此即彼的问题，同时也列举了相应解决思路。那么，这些思路能否行得通？思路之下是否还有具体方法？这里就举一个方法级的例子。
对总承包业务而言，受影响的是勘察设计业务体系提供的设计人员是否能够满足质量（人员水平）和时间（及时提供）的要求；对勘察设计业务而言，受影响的是生产稳定性和专业生产的规模经济性。
总承包业务和勘察设计业务使用的都是一个体系内的设计资源，这些资源存在于勘察设计业务体系，总承包业务的开展是从这个体系调用资源。常规做法是将人力资源调配权分为两部分，需求提出权给项目部，资源落实权给勘察设计体系的业务部门。但问题往往是，要么设计体系提供的人员质量达不到要求，提供的时间也不及时；要么直接点名挑选，导致专业处没法统筹生产，正常的设计生产秩序没法保证。
为了解决这样的问题，就应该进行人员的业务资格认定——即人力资源部门评定一批具有总承包业务各类从业资格的设计人员，如具有总承包业务设计经理资格、专业设计经理资格、核心设计人员资格、现场设计代表资格等；届时，项目部提出某类人员需要时，专业处只能在有该资格的人员中选派。这样既可以保证总承包项目的需要，也可以减少对设计体系的影响。
但关键是同类业务资格人员认定的比例：比例越小，意味着人员的水平越高，对总承包业务的满足程度越强，但不利于设计业务体系生产的稳定性和规模经济性。因为，项目部一旦提出该类人员需要，专业处领导实际上能够选择的范围很小，就那么几个人，无论抽调谁都可能影响正在开展的设计业务；比例越大，意味着人员的水平要求放低，越不利于总承包业务的需要，但对设计业务体系生产的稳定性和规模经济性有利。如某设计院的水工处10位设计人员都被认定为具有总承包业务水工专业经理资格，那么项目部需要时，处长就可以指派业务量最不饱满现阶段最能走得开的人员去，这样对设计生产的影响就很小（如下图）。
资格认定比例是指在设计生产体系的一个最基层行政单位内，每类总承包业务资格人员占总设计人员的比例，而不是在全院范围内的比例。以基层行政单位为主体，根据各自的人员基数、人员水平高低、管理人员的全局观念、领导能力和风格等，分别确定不同的资格认定的比例，最终找到一个合理的比例值，达到同时满足两类业务需要的最佳均衡点，或者说两类业务生产整体最优。
资格认定比例，之所以能对业务产生这么大的影响，原因在于其在管理含义上属于权力配置比例——人力资源调配权在设计生产管理部门和项目部之间的配置。资格认定比例越小，项目部的人员需求提出权实际代表的人力资源调配权越大，而设计生产管理部门资源落实权所代表的人力资源调配权越小；反之则反是。
解决两类主体人力资源调配权之争，以及进而对两类业务生产的影响，人员业务资格认定是前提，而资格认定比例是关键。复斯专家通过资格认定、一套合理确定资格认定比例的方法和程序，有效解决了很多设计院这方面的问题（相关研究详见《设计院如何通过内部释放方式发展工程总承包》一文）。当然，该方法对在勘察设计业务体系内引入项目管理的设计院也同样是一个非常实用和有效的方法。
********