私人银行客户资产配置系统是宏观经济层面和中观市场层面的外部环境因素共同影响下，通过由“业务定位、业务管控、业务流程、客户经理”四大核心要素组建运转的复杂系统。将结合A银行C分行案例，与实务情况进行对照分析。
一、私人银行业务定位介绍
目前，A银行针对个人客户实施月日均金融资产7分层体系，分为：普通客户（0-5万）、大众富裕客户（5-20万）、金级客户（20-50万）、白金级客户（50-万）、钻石级客户（-万）、私人银行客户（万以上）。同时，根据私人银行客户在行内的的月日均金融资产，将客户再划分为以下两个层级：
（1）私人银行核心客户：月日均金融资产为万（含）至0万（不含）。在C分行的主要服务团队成员包含网点营销主管、网点客户经理、私行中心客户经理（或支行专职私人银行业务负责人）；主要服务内容包含资产配置服务、财富健诊服务、财富架构服务、非金融服务；由属地私行中心（或支行个金部）提供主要专业支持。
（2）私人银行战略级客户：月日均金融资产为0万（含）以上。在C分行的主要服务团队成员包含网点营销主管、网点客户经理、私行中心客户经理、C分行财富顾问、首席客户经理（支行行长、C分行分管行长）；主要服务内容包含资产配置服务、财富健诊服务、财富架构服务、非金融服务、跨条线服务；由C分行私人银行部提供主要专业支持。
二、私人银行业务管控模式
（1）从组织架构与业务模式的管控方面来看，A银行的总行层面目前采用的是个人金融部和财富管理与私人银行部并行的组织架构；在省一级分行层面一般采用的是私人银行部隶属于个人金融部的组织架构。
以A银行C分行为例，在C分行的本部采用的是私人银行部隶属于个人金融部的组织架构；但在其下的二级分行或者支行内部一般不单独设立私人银行部，但其下的二级分行或者支行既接受私人银行部（条线）的业务指令和指导，也同时接受总、分行个人金融部的指挥和指导，同时还接受本二级分行或支行零售分管行长的行政管理。可见，位于个人金融条线下的私人银行业务，出现了横向与纵向两条并行的业务管理架构。
（2）从营销成果考评的管控方面来看，目前A银行C分行（省一级）及其下属具有管理职能的一级支行（区县级）通过制定《KPI考核方法》作为业务管控的核心方式。通过《KPI考核办法》达到业务的事前指引、事中监督、事后奖惩的效果，以客观评价和激励各个主要业务单元。
目前，A银行C分行并无针对专门私人银行业务的《KPI考核办法》，私人银行业务的KPI考核皆隶属且散见于各层级行KPI考核指标中，其主要目的是掌握目前的私人银行存量客户数量、私人银行客户存量资产情况、私人银行新增客户数量、私人银行客户新增资产、私行客户贡献度等情况。
实际考核方案中的设计为：每层级机构中的整体KPI考核立足于核心能力建设、战略推进、发展基础、效率效益共计四大类指标；加减分指标项目包括党建效果、ETC及其他重点电子银行项目和上级其他监管要求的扣分项目。主要的私人银行业务KPI考核指标分散隶属于“发展基础”大板块下的子集“私行客户金融资产增长”和“收入产品覆盖度”；
“效益效率”大板块下的子集“储蓄存款日均新增”、“金融资产日均新增”、“中间业务收入增长”和“渠道服务质量”的细分模块打分中。通过对上述不同细分模块核定基准分后、再行进行加减分，最后将私人银行业务的综合发展效果融合进该层级机构的综合业绩表现评价中去。
（3）从监管要求与规范性文件管控方面来看，A银行C分行（包括下属一级支行）的私人银行业务条线除了最核心的、综合性《KPI考核方法》外，同样严格遵循人民银行、银保监会等外部监管机构的规章、要求及指引（含“资管新规”），对内遵循A银行内部制订的《网点规范营销管理办法》、《内控合规管理办法》、《员工廉洁自律管理办法》、《风险管理办法》等一系列行内规范性管理文件。
三、私人银行业务流程设计
私人银行客户标准化服务流程，由私人银行客户开户开始，包含其与A银行所有往来过程；对于不同层级的客户群体，标准流程和关键任务之间保留了略存差异的适度调整权限，以供具体落地执行人员适度灵活把握。具体的业务流程和顺序为：
（1）建立服务关系
当客户成为私人银行客户时，客户服务团队与客户建立服务关系，全面了解客户信息，基于对客户重要性的判断、核心需求的把握建立客户信息档案、设定客户的年度服务目标和服务计划，并同步完成分配客户、签约产品、建立档案、分配移交等手续。
（2）深化客户关系
在客户成为私人银行客户后，客户服务团队通过提供日常服务和联系约见客户，保持服务关系密度。同时进一步了解客户需求，完善客户信息档案，形成稳定服务关系并建立定期服务信息推送机制。
（3）设计服务方案
客户需求收集后服务团队将联合行内外专家，为客户制定并讲解服务方案，经过沟通和调整形成最终服务方案。其包含有金融服务方案、非金融服务方案。其中金融服务方案包含资产配置方案、财富架构方案，最终进入客户接受或放弃方案环节。一旦客户接受方案后随即进入到方案的执行阶段。
（4）执行服务方案
执行服务方案包括三大板块内容，即制定财富架构方案、及时发送财富健诊报告、检查执行过程。在执行过程中要做好筛选并配置产品，向私人银行客户跟踪产品运行并反馈执行结果，做好产品信息披露；原则上对私人银行战略级客户的财富诊健报告的递送率应达%。
（5）检视服务效果
客户服务团队和客户一道共同检视服务的执行情况，并根据对应的执行效果、市场变化以及客户需求变化等反馈及时调整服务模式或服务方案；定期回访客户的服务满意度并及时评估与客户的关系保持情况。通过前述方式来提升客户的产品、服务覆盖度，发现新的合作机会，提升客户的满意度。一般来讲，执行私人银行战略级客户的服务满意度的抽样面谈调查时的客户满意度达“满意”标准以上的人数占比要求至少不低于80%。
四、私人银行客户经理选用
A银行C分行的私人银行客户经理的选用或选拔，除分行直属的数位高端私人银行顾问（级别为副科级至副处级的专业技术人才）由C分行亲自选拔外，其余从事私人银行业务的客户经理的选用、选拔权限皆交由C分行下属的各级一级支行；各级一级支行根据所属区位的不同情况和存量人才资源，制定因地制宜的私人银行客户经理选用、选拔管理办法。
概括起来，各行的私人银行客户经理选用的主要影响因子为：高校毕业专业对口度、个人性格的开朗程度、已积累对口经验的丰富程度、已获专业证书的对口度与丰富度、个人气质长相与对客户评价等几大方面。
选用、选拔后的私人银行客户经理经过一定时期的综合考验后，其中的佼佼者将逐渐进入行政职务序列（如网点型支行行长、中后台部门负责人或进行后续进一步提拔）而逐渐脱离与客户的直接接触；
总体来看，始终立足于私人银行的业务方向的专业技术高级岗位较为有限。历史上A银行C分行为了响应银监局《关于转发落实案件防控工作有关要求的通知》等文件的要求，切实防范因柜台操作引发的案件风险，制定了重要岗位员工轮岗制度。
当时C分行把私人银行客户经理岗作为自定义的“重要岗位”一并纳入轮岗范围，要求客户经理2年一轮岗。但在后续执行的过程中发现该项规定严重制约了客户经理与客户信任关系的深化，目前已取消了针对客户经理的该项规定。但总体而言客户经理在评级机构间调动较为频繁，当调离或网点间客户经理互换发生时客户经理将无条件交出所有客户信息及管护权限，无法长期与固定私行客户达成深度黏性。
文/一盛苗木