（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
中国工业工程公司（化名，以下简称“A公司”），是一家从事设计和工程总承包业务的企业。四年前只是一家从事单一设计业务的设计院，后通过组织和管理变革，在设计业务基础上发展总承包业务，成功实现业务的一体化发展和向全功能工程公司的战略性转型（相关研究详见《设计院如何通过内部释放方式发展工程总承包业务》一文）。
组织结构设计中，已内含了对现有资源的基本配置（主要指人力资源配置），此后仅需对具体配置数量等进行测定与设计即可，如岗位定编工作。但如从资源配置在组织管理模式中所发挥的完整作用看，其不仅是对组织结构中所体现的资源配置进行落实与精细化，更有价值但也时常被忽略的是，它可以改进与优化此前设计的组织结构，并从资源配置角度对解决组织和管理的难题发挥独立作用。
人力资源配置方面的两个难题
在A公司中，人力资源的稀缺问题，以及经营有效性所要求的资源分散配置和管理有效性所要求的集中管理之间矛盾，是此次组织变革的两个难点性问题。在组织结构设计中，已经对这两个问题做出了较大程度的回应和解决，但由于问题的特殊性和严重性，很难解决到非常完全的程度。为此，复斯专家从人力资源配置的角度对这两个问题进行了补充性的解决。
对于人力资源的稀缺问题，它是很多企业在发展新业务时常常遇到的难题，只是发展系统性更强、规模更大的总承包业务使A公司在这个问题上表现的更为突出与严重。通过调研发现如果仅从现有资源类型和数量上看，基本能够满足起步阶段工程总承包业务对项目生产和管理资源的需要——这也是其能够发展总承包业务的最基本前提；但也发现，所需的这些资源多是设计或设计关联类型，因设计业务近期仍将作为主业发挥支撑作用，所以不可能简单的根据新业务需要抽取并配置这些资源。而如果通过进一步提高现有资源的使用效率，所能解释放出的资源很少，仍与新业务的最低需求量相差很大。同时，作为新业务的工程总承包其内外部影响因素很多，究竟能否迅速开展起来、什么时候能突破生产准备阶段而进入实际生产环节毕竟都具有很大的不确定性，因此，简单把从设计业务中争取到的资源配置到新业务上，可能导致这些原本非常稀缺的资源使用效率会迅速下降，A公司首次尝试失败的“十八懒汉”情形甚至可能会再现。
所以，这种直接实配资源的方式在当前并不可取；而且事实上，前面这个关于从设计业务中解放出部分资源的常规假设，在A公司的具体实践中也是缺乏保障和很难实现的。A公司此前的发展历程一直是伴随着逐步分权化和人员积极性日益提高的过程，加之近几年设计业务本身发展势头非常好，人力资源的使用效率客观上已经很高。如果还希望在此基础上通过提高人员使用效率来释放部分资源，那么管理的难度和成本都将非常大，也就使这种释放本身失去了实际的利用价值。
关于经营资源的配置问题，在组织结构设计中已经根据总承包业务的经营特点在两个工程部内设置了多个经营组，经营资源（以总承包或设计项目的经营经理为代表）分散配置在每个经营组中，显然这对提高经营有效性与连续性非常有利。但如果仅此而已，经营人员不会愿意把精力更多的投入到开展难度大、周期长的总承包业务上，即便遇到适合的项目机会由经营经理牵头组织跨行政体的、多部门参与的经营性生产也是很困难的，这样新组织结构在经营上仍难以彻底避免原有分散模式下的固有缺陷。
因此，从管理要求上看，需要对经营资源采取集中管理模式，即所有经营经理直接归公司（由经营管理部代行）管理并直接肩负开展总承包业务的责任，经营性生产由经营经理直接受公司委托组织有关部门参与配合。可见，没有分散配置的有效性经营就缺乏源头，没有集中管理的有效性经营就缺乏保障。为此，需要在资源配置上进一步解决这个问题。
人力资源的特殊配置方法：聘任与派驻
复斯专家经过长期深入实践，创造并运用“聘任与派驻”方式，实现了人力资源的“虚拟配置”，从而解决了上述两类资源配置的难题。在A公司中，具体的作法如下：
（一）需要资格认定的人员类型和认定部门
之所以要进行各类人员的资格认定，其一是人员需要派驻。公司开展工程总承包业务需要相应的经营人员和大量的施工管理人员，但实配这些人员不仅影响设计业务而且可能导致严重的资源浪费。但是，工程总承包作为一个完整、复杂的单值很高的业务，组织功能必不能少、管理规范必不能丢。所以，必须采取派驻方式，特别是经营管理部和项目管控部的人员，更是需要大量派驻到下面的业务单位（设计院、所）。而派驻人员的资格需要认定，以便于有关职能部门管理；其二，是项目式业务运行方式的需要。项目部是一个临时性的组织，随着项目的开始和结束，参与项目的人员处于不断地变动中。人员的频繁变动增加了组织管理工作的难度和成本，为简化和规范项目式业务运行与管理，同时体现公司对工程总承包业务的集中管理，提前进行资格认定就成为非常必要的工作。
从完成工程总承包业务需要的角度看，A公司现阶段需要资格认定的人员有十二种类型，分别由五个职能管理部门加以资格认定，见下表。
（二）各类人员的聘任与派驻
资格认定后，并不是都要立即聘任，或都要向设计院、所等派驻。有些在资格认定后，立即得到聘任并派驻；有些在资格认定后，不立即聘任也不派驻；有些则立即派驻，但并不立即聘任。
-经营经理的聘任与派驻。经营管理部代表公司对各类经营人员的资格认定后，同时代表公司立即聘任其为经营人员（经营经理）。聘任以后，这些人员全部是经营管理部的经营人员，根据需要可分别被派驻到不同的工作地开展工作，一般被派驻到原所在院、所。被派驻的经营人员有权代表公司开展营销工作，但所在单位并不意味着同时具有经营权。对于具有经营权的单位如监理公司，其经营人员由该单位自主决定，经营管理部只对该单位行使经营管理权，不具体到个人。
-项目经理的聘任与派驻。具有项目经理资格的人员是具体项目的项目经理后备人选，资格认定后派驻到原所在院、所。在没有具体项目前，具有项目经理资格的人员仅有资格，而不被实际聘任；有了具体项目后，通过特定的聘任程序，某个具有项目经理资格的人员才被实际聘任。
-项目采购、控制人员的聘任与派驻。对这些人员在聘任与派驻方式上作两种处理：一种是在项目管控部的各专业控制组设专职控制人员；另一种是由项目管控部派驻到各资格具备人员原所在单位，根据项目需要由项目管控部临时聘任，如同项目经理的聘任与派驻方式。
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