（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
中国工业工程公司（化名，以下简称“A公司”），是一家从事设计和工程总承包业务的企业。四年前只是一家从事单一设计业务的设计院，后通过组织和管理变革，在设计业务基础上发展总承包业务，成功实现业务的一体化发展和向全功能工程公司的战略性转型。
经深入调研，复斯专家研拟出基本的解决思路。在基本思路中，有十点做法不仅是成功的关键，且其中很多也是非常有特色的管理创新，很好的解决了设计院发展总承包业务的六个一般性难点问题和A公司当前的两类特殊问题（相关研究详见《设计院发展工程总承包业务案例Ⅲ：两次尝试及失败原因》一文）。
第一，划分阶段，隔离问题，突出重点。需要解决的问题很多，而且有些问题之间很多是相互矛盾的，解决了一个又会激化另一个。为此，根据问题之间的关系和工作的内在要求，将A公司发展工程总承包业务的过程分成两个阶段：起步准备阶段和提升、完善阶段。“起步准备阶段”重点解决工程总承包业务的经营问题；“提升、完善阶段”重点解决工程总承包业务的生产问题。设计时，预估起步准备阶段需要两年时间完成，从实际实施效果看，一年后A公司就顺利进入到了提升、完善阶段。
第二，综合培育，专类发展。在A公司众多的业务和专业中，当前在开展工程总承包业务上相对成熟、最有希望获得经营成功的毕竟不多，现阶段应把变革的重点放在经营条件相对成熟专业上——此为“专类发展”。通过专类发展，可以保证在对组织和其它业务影响不大的基础上，同时实现经营的有效性；但为了工程总承包业务的持续发展，仅发展一两个专类是不够的，必须对其它有可能的专业进行全面培育，从中孵化出下一阶段的专类来——此为“综合培育”。这样，通过综合培育可实现经营的持续性。
第三，两类业务的兼容性设计。无论进行组织结构设计还是各种程序、制度、机制设计，虽然要有利于工程总承业务的优先发展，但必须同时能兼容设计业务的发展。用这个原则反复校验所设计的方案，直至确信实现了良好的兼容性为止。
第四，集中管理与竞争性经营模式的巧妙结合。工程总承包业务是系统业务且总量较大、要求资源较多，所以非由公司集中开展与管理不能有效。然而一旦集中开展和管理，常规上就会出现人员和业务单位的积极性不高的现象，对起步准备阶段尤其要解决人员对工程总承包业务经营的积极性而言，这个现象是非常致命的。通过特殊的机制和体制构造，比如聘任派驻制和多功能团队构造等，复斯专家成功的解决了这种常见的悖论性问题。
第五，产能适度匹配，功能适度超前。起步准备阶段，工程总承包业务的生产任务一般不会多，因此为其配置的专门性的生产管理资源不宜多，最多能勉强满足一两个工程总承包项目的生产就可以了；但必须为更大量的工程总承包业务的生产做好准备。主要方法包括：通过资格管理等人力资源虚拟使用手段，可较容易地实现为更多项目生产提供所需人员；同时，开展工程总承包业务的全部功能则需要配置齐全，如报价功能、项目控制功能、安全管理功能和施工管理功能等，并积极的进行制度建设、人员培训等培育性工作，否则，工程总承包业务很难得到有效推进。早期的两次尝试失败，整体上说都和功能的整体性培育缺乏有关。这种做法尤其可以解决“既可有效发展工程总承包业务又可不影响设计业务”的问题。
（未完，待续）
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